多元、公平與包容性（DEI）已成為美國許多組織永續發展的優先事項，重新檢視與過去被排擠的弱勢群體之間的關係、推廣與培育 DEI 原則，以建立與其社群的長期關係，認同與擁抱不同種族、年齡、性取向、身體殘疾、地理位置與社會階層等多元族群，開始發展並實施各項 DEI 策略，包括社區參與。
本文為閱讀 Integrating Design Thinking into Arts Organizations: An Approach to Advancing DEI through Community Engagement Programs (Albert Martínez-Fernández, Spring 2024）的重點整理心得。
研究目標
共同設計（co-design），在營利與非營利領域中都已證明能有效引導問題解決流程，並發展出創新、可持續且高效的解決方案，成為推動機構中 DEI 工作的一個有價值的方法論。優點在於其結構，著重於發掘隱藏的需求，讓創新者能沉浸於使用者體驗之中，並轉變思維模式。
本論文探討：
- 藝術機構目前在社區參與實踐中推動 DEI 所採用的做法和流程是什麼？
- 這些做法和流程是否成功？
- 如何整合設計思維以改進這些流程？
希望能幫助到想將 DEI 融入自己的社區、機構，想讓組織與工作更有意義、影響力的人，提供一些實務上的方法。
研究的組織
本研究所產生的見解與建議，「特別適用」於符合以下標準的機構：
- 年度預算
聚焦於中等預算的機構，擁有足夠的人力與資本，以便能夠有效地落實本研究的建議。 - 社區類型
位於都市中心的機構，研究排除了在小城市與郊區運作的機構，優先考慮都市地區，因為這些區域在族群、文化與經濟上通常更具多元性（因為是美國的研究）。 - 機構類型
本研究針對傳統的表演藝術（如舞蹈、芭蕾、戲劇、音樂、交響樂團與歌劇）和視覺藝術（如博物館和藝術畫廊）機構，機構著重於藝術的創作、生產、展覽與支持，可能與個別藝術家合作、策劃展覽、組織表演以及通過社區參與來推廣藝術表達。研究同時考慮那些僅以展示為主的藝術機構，這類機構通過創意、教育、展示與表演機會促進藝術家與觀眾之間的交流。 - 稅務狀態
本研究考慮的是獨立成立、免稅的非營利藝術機構，這些機構根據美國《內部稅收法》第501(c)(3)條款獨立組織。非營利藝術機構通常擁有明確的使命，其中包括社區參與與社會影響，其服務公共利益的重點可能更符合推動DEI（多元性、公平性與包容性）目標的需求。
本研究考慮的社區活動範圍：
- 目的
本研究考慮那些旨在通過社區參與活動來培育多元觀眾群、促進社區擁有感、參與感與對機構支持的組織活動，作為推動藝術機構DEI的一種手段。 - 活動類型
關注為實現上述「目的」而採取的各種活動，通常包括：（1）行銷與傳播、（2）教育、外展與公共節目、（3）藝術節目，以及（4）發展與募資。 - 目標觀眾
研究關注旨在吸引不同種族、年齡、性取向、身體殘疾、地理位置與社會階層的計劃。 - 持續時間
短期運作，但同時考慮長期社區參與願景的組織活動，臨時性的活動則不屬於本研究範疇。
研究方法
本研究採用了三角檢驗法（triangulation method），也就是結合多種研究方法來進行探討。本文主要從文獻分析、深度訪談以及專家對所提出流程框架的評估中得到的研究結果。
文本分析：聚焦於文獻、行業報告與出版品，釐清現有社區參與方式與 DEI 之間的關係，並探索設計思維的應用。
深度專家訪談：透過訪談領域專家與從業者，蒐集對社區參與、DEI 實踐以及設計思維應用的觀點與經驗。五次半結構式的深度訪談，受訪者包括：Katy Osborn—— ReD Associates 的高級顧問，該公司以用戶為中心的策略與創新聞名。Tobie S. Stein 博士——全球知名的非營利及藝術領導力專家。Donna Walker-Kuhne 博士——在社區參與、觀眾發展與社會正義領域獲獎無數的思想領袖。Wendy Woon——前現代藝術博物館（MoMA）教育部副主任。Carolyn Hou——應用人類學家，Arlo Labs 研究與策略顧問公司的創辦人。
結合以上兩者的資訊 -> 綜合並評估研究結果：找出關鍵問題與機會。
-> 提出新框架：根據研究結果提出可行的社區參與新模式或流程。
收集專家回饋：邀請設計思維專家針對新框架的可行性、有效性及適用性提供意見。
精進並完善框架：根據回饋進行調整，使新框架更能符合藝術機構的實務需求並達成研究目標。
目前 DEI 策略的缺陷
目前機構通常採用以下四種策略來設計社區參與計劃推動DEI，但各自存在不同缺陷：
象徵性聯盟（Performative Allyship）
- 機構透過公開聲明和市場宣傳表達對DEI的承諾，但多屬表面作秀，並未真正落實社區參與。
- 一開始，機構的領導者或員工會意識到 DEI 在社區參與計劃中的重要性，並認為 DEI 是一種在產業中取得競爭優勢的方法。接著，他們會制定策略與行銷計劃，在外部展現出對 DEI 有承諾的行動。例如在網站、節目單或社群媒體上發布關於 DEI 與社區參與計劃的聲明。但只是手段之一。
- 學者們將這種做法定義為「象徵性支持」（tokenism），即「對邊緣化議題進行表面上的調整，但缺乏真正減少不平等的實質努力」（Anand 2019）。
- 例如，主要吸引白人且富裕觀眾的以白人為主的藝術機構（Predominantly White Arts Organizations）即使公開表達DEI價值，仍被視為精英且排外，形成明顯的障礙（Stein 2019）。
外部激勵驅動（Extrinsically Motivated Engagement）
- 為了滿足外部資金或贊助要求，機構設計具有DEI要求的參與計劃，但這種交易性關係往往只停留在活動層面，缺乏長期合作。
- 例如，機構可能會申請包含特定 DEI 要求的補助，像是邀請 BIPOC（有色人種）藝術家或為弱勢族群舉辦教育課程。為了達到資助條件，機構往往會以交易方式僱用一位藝術家或舉辦一場特定活動，但在表演或活動結束後，並不會有後續行動。
- Stein 指出，傳統上，主流白人機構與 BIPOC 機構之間的資金合作往往不對等：大部分的補助會被主流白人機構獲得，並由其決定如何使用。
假設導向（Assumption-Driven Engagement）
- 根據既定刻板印象和預設假設來設計活動，忽視了社區成員的真實經驗與需求，容易陷入刻板印象。
- 基於對藝術特質的主觀判斷，假設哪一類社區成員可能感興趣，然後為這些被鎖定的社群設計參與計劃。
- 例如「我們有一場 Diego Rivera 的展覽，那就去找墨西哥社群」。雖然看似是一個起點，但若過度依賴此類對「誰會對什麼感興趣」的想當然假設，就無法真正與社區成員交流，也難以理解他們的實際生活經驗。
- 需警惕任何可能阻礙社群平等參與或鞏固刻板印象的因素。
自上而下及專家主導（Top-Down and Expert-Driven）
- 由機構領導或外部顧問制定策略，忽視社群的價值觀與需求，缺乏與社區的雙向溝通。
- 社區參與計劃的發想通常源自機構領導層或董事會的願景。流程大致上是：機構的領導階層先認知到 DEI 對社區參與成功的重要性，接著有兩種可能做法：一是尋求外部顧問協助，二是成立內部 DEI 委員會，藉此建立必要的架構與策略來推動機構內的 DEI 與社區參與。當這套方法被制定後，再由機構員工負責執行（Walker-Kuhne）。
- 所有想法、價值與流程都是從上而下灌輸，缺乏自下而上的回饋空間，也不利於創新或合作。
引進「設計思維」、「共同設計」方法論
設計思維是什麼？
強調以人為本，通過深入的用戶研究和實地觀察，發現潛在需求，並快速原型化與測試創新方案。
- 更詳細的說：設計思維就是一套運用民族誌研究流程，把使用者的看法融入快速原型設計的方法，目標在於突破那些妨礙有效解決方案的各種假設（Brown 與 Wyatt，2009）。市面上有很多設計思維的模型，它們的共同目標都是創新、解決問題，同時融入人性化的洞察，但每個模型又有細微的差異。
- 民族誌研究法又是啥？為了創造價值，許多公司逐漸把解決問題與創新的流程擴展到結合以人為本和觀察式研究的方法。能夠獨特地了解人們行為背後的深層意涵，看到人們如何看待周遭環境，並在真實情境中觀察出規律，同時加深對使用者的理解（Sanders 與 Stappers，2008；Suri 與 Howard，2006）。
Brown（2019）曾形容設計思維為「一種運用設計師的敏銳度與方法，來匹配人們的需求與技術可行性，並將這些轉化成顧客價值與市場機會的學問」
Hou 認為設計思維的好處在於「它專注於解決未滿足的使用者需求，並把人們的價值、願望與需求放在最前面」
「令人驚訝的是，現在還有很多組織僅依靠自上而下的決策流程，而不是從基層出發，來打造自己在市場中的差異化優勢。」
Osborn ：「同理心在設計思維中非常重要，因為這種方法研究的是人們在日常生活中的情境與環境。」
這種方法也有挑戰，例如設計思維常由外部顧問來執行，顧問收費較高，且需要幾週甚至幾個月的時間才能落實（Osborn）。因此，設計思維常被視為一種「奢侈」的服務（Hou）。
也有人批評設計思維可能會加深不平等，而不是解決問題，因為常常把使用者當成被動的研究對象。
因此，學者們提出了「共同設計」模式，希望能讓有實際生活經驗的人發聲並做出貢獻，最終達到「與人共設計，而不是替他們設計」（McKercher，2020）。
共同設計（Co-design）是什麼？
鼓勵將社區成員視為設計過程中的專家，與機構共同參與從構想到解決方案的整個過程，實現權力共享與真正的雙向互動。
在共同設計中，最終受益的使用者被認為是「自己經驗的專家」，同時也是「可信且有能力詮釋自己生活的人」
在這個過程中，研究者與設計師則以促進者的角色出現，提供工具幫助使用者表達創意（Sanders 與 Stappers，2008）。
不論其知識或想法是否優秀。透過共同設計，研究、決策、設計、執行和評估的權力可以得到更公平的分配（McKercher，2020）。
能幫助藝術機構突破傳統的自上而下模式，更好地捕捉社區需求，從而設計出更具包容性和影響力的參與計劃。
現行缺陷、設計思維、共同設計的比較
表：現行社區參與方式與設計思維 / 共同設計方法之比較
| 方式 / 方法 | 步驟（設計流程） | 關鍵驅動力 | 主要受益者 | 優勢 | 劣勢 |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. 表面盟友（Performative Allyship） | – 進行市場競爭分析- 擬定行銷與定位策略- 在外部平台（官網、手冊、社群）發布 DEI 聲明 | 市場競爭力量 | 機構本身 | – 在公眾面前展現對 DEI 的承諾- 形象上較易獲得關注 | – 多停留在表面行銷，缺乏實質落實- 社區參與環境不佳，難以讓社群感到被真正代表與融入 |
| 2. 外部激勵驅動（Extrinsically Motivated） | – 依照外部資助要求（DEI 條件）申請經費- 以交易方式僱用 BIPOC（有色人種）藝術家或為弱勢族群辦活動- 活動結束後無後續合作 | 經濟資源（經費、補助） | 機構本身 | – 可獲得外部資金支持- 短期內能完成特定 DEI 專案 | – 僅為符合補助條件，缺乏長期合作- 可能造成資源分配不均，忽視小型或弱勢藝術機構 |
| 3. 假設導向（Assumption-Driven） | – 機構已有某藝術節目或藏品- 依據刻板印象假設哪個社群會感興趣- 設計相應的社區參與活動 | 「我們有作品，你們應該會想來」的假設 | 主要仍是機構（若成功吸引到人） | – 能快速鎖定目標社群作為行銷對象- 可做為初步「腦力激盪」方向 | – 容易陷入刻板印象，缺乏與社群的真實對話- 未真正了解社區需求，無法有效推動 DEI |
| 4. 自上而下 / 專家主導（Top-down & Expert-driven） | – 領導層或董事會決定 DEI 目標- 聘請外部顧問或成立內部 DEI 委員會- 由機構員工執行社區參與策略 | 領導意志 / 外部專家 | 機構本身（若策略成功） | – 高層能快速拍板，若領導重視 DEI，推動速度較快- 可借助專家知識或委員會制定架構 | – 決策過程由上而下，社區聲音易被忽視- 缺乏脈絡化的社群理解，難有真正的雙向溝通 |
| 5. 設計思維（Design Thinking） | – 理解 / 同理（Understand / Empathize）- 觀察 / 定義問題（Observe / Define）- 創意發想（Ideate）- 原型製作（Prototype）- 測試（Test） | 以解決使用者需求為核心 | 使用者與機構皆可受益 | – 以人為本，重視使用者洞察- 有助於創新、快速迭代- 可在多種情境中應用 | – 若由外部顧問執行，費用高且需時長- 若資源不足，無法深度落實- 有時仍將使用者視為「研究對象」而非合作夥伴 |
| 6. 共同設計（Co-design） | – 建立條件與目標（Build conditions）- 深入社區並對齊（Immerse & Align）- 發現 / 規劃（Discover / Design）- 測試 & 調整（Test & Refine）- 實施（Implement） | 社群成員與機構共同主導 | 機構與社群都能成為主要受益者 | – 真正落實「與人一起設計，而非替他們設計」- 重視權力共享，社區擁有感高- 過程中可收集多方觀點，激發創新 | – 需要大量溝通與協調，耗時也較長- 對人力與資源需求較高- 若權力分配不均或溝通不良，容易產生衝突 |
研究指出，前四種方式（表面盟友、外部激勵、假設導向、自上而下）在吸引多元觀眾、提升社區參與與認同上，皆面臨各種限制與挑戰。
而設計思維雖然較重視使用者洞察，但若僅將使用者當作「研究對象」，仍難真正落實 DEI 的「公平與共享」精神。
相較之下，共同設計（Co-design） 強調「與社區共同創造」，並在研究、決策、執行與評估各階段都力求權力與責任的共享，更能有效推進社區的擁有感與多元包容。
社區共同設計（Community Co-designed Approach）框架
文章提出一個基於設計思維與共同設計的新框架，整個過程分為五個迭代階段：
階段 1：建立條件並設定目標（Build the Conditions and Set the Goals）
| 項目 | 內容 |
|---|---|
| 目標 | 明確定義機構所要解決的核心挑戰 |
| 做法：建立條件 | – 組建專責團隊：在組織內推行設計思維，確保有固定人員負責此專案，且多數成員仍有其他本職工作。 – 確保必要資源：如預算、人力等，使團隊能順利運作。 – 盤點假設：在制定研究問題之前，先列出機構對社群或計劃的各種預設假設。 – 保持開放心態：在初期階段，問題與解決方案都還有很多可能性，切勿過早設限。 |
| 做法：設定目標 | – 聚焦目標：機構應先明確界定要解決的問題（問題越具體，越容易找到切入點）。 – 蒐集現有數據：如參與人數、社群狀況、指標數據等，了解現況並鎖定核心問題。 – 明確研究問題：此階段的關鍵在於透過數據與討論，清楚界定要回答的問題，以利後續設計與執行。 |
| 成果（Outcomes） | – 跨部門專責團隊：組織內部形成一個橫向協作的小組。 – 基礎資源到位：如預算、人力與相關支持。 – 研究問題清單：清楚列出欲解決的問題與目標社群。 – 理解專案範疇：對專案的可能影響與範圍有初步共識。 |
| 機構的角色 | 領導團隊需主導組建專責團隊與確保相關資源的投入，並營造開放的組織文化來支持此計劃。 |
| 社群的角色 | 此階段社群成員尚未正式參與，主要由機構內部進行前期準備工作。 |
階段 2：探索與同理（Discover and Empathize）
| 項目 | 內容 |
|---|---|
| 目標 | 了解行為背後的動機，包括為什麼有些人會參與機構的活動，而有些人則沒有。同時深入掌握社群成員與機構互動的方式與原因，以及可能阻礙他們參與的因素。 |
| 做法：研究計劃 | – 擬定研究計劃：招募一小群目標使用者（例如 5~6 位）。若目標是提升觀眾多元性，可將研究對象分成兩類： 1) 已經參與機構活動的弱勢/少數社群成員 2) 尚未參與機構活動的弱勢/少數社群成員 – 撰寫研究指引：以「為什麼這些人會來？那些人為什麼不來？」為核心，針對現有參與者與非參與者設計不同的訪談或觀察重點。例如： • 針對已參與者：他們如何知道這個機構？為什麼會持續參與？哪些因素讓他們感到支持？ • 針對未參與者：他們為什麼沒有參與？可能是什麼障礙或顧慮？ |
| 做法：進行研究 | – 實際蒐集資料：與招募的社群成員面談、訪問或觀察，並記錄田野筆記、引言、照片、影片等，作為後續分析的依據。 – 彙整初步洞察：透過整理訪談或觀察結果，找出重複出現的議題或關鍵詞，為下一步的「問題定義」打下基礎。 |
| 成果（Outcomes） | – 研究計劃與研究指引：明確列出研究對象、方法與問題方向。 – 高層次的研究結論綱要：將主要發現或洞察簡要整理，供後續深入討論或設計階段使用。 |
| 機構的角色 | 研究團隊深入社群的生活情境，盡可能觀察並記錄各種細節，確保研究資料的完整度與客觀性。 |
| 社群的角色 | 社群成員協助研究過程，如同意研究計劃、安排訪談場域、提供真實意見與反饋等，使研究能在他們的生活環境中進行。 |
階段 3：定義問題（Define）
| 項目 | 內容 |
|---|---|
| 目標 | 根據在「探索與同理（Discover and Empathize）」階段蒐集到的數據與洞察，進一步分析、歸納並明確定義使用者（社群）的需求、痛點與挑戰。 |
| 做法：資料整理 | – 整理訪談與觀察結果：將先前收集到的關鍵發現、見解與學習點彙整，如需求、障礙、動機、驅動力等。 – 歸納核心問題：透過優先排序與歸類，聚焦在影響最大或最迫切需要解決的議題。- 轉化為洞察：將數據（事實）轉化為可行的見解（Insights），並產出「如何才能…？」（How Might We）等引導性問題，以便後續進行創意發想。 |
| 成果（Outcomes） | – 優先議題與需求清單：明確列出最重要或影響最大的問題與目標社群需求。 – 關鍵洞察：將事實數據與訪談內容整合，形成對社群需求與痛點的深層理解。 – 「如何才能…？」問題：為下一步（發展）提供明確的創意方向。 |
| 機構的角色 | 將前一階段的研究結果進行分析與綜合，並依照組織使命、預算與資源等條件來優先排序問題與需求。 |
| 社群的角色 | 與機構一起參與數據的解讀與分析，確保整理出的洞察與優先事項能真正反映社群的需求與價值。 |
階段 4：發展（Develop）
| 項目 | 內容 |
|---|---|
| 目標 | 基於「定義問題」階段所產出的關鍵洞察與「如何才能…？」問題，進行創意發想與原型設計，並與社群成員反覆測試與修正，以發展出可行的解決方案或計劃。 |
| 做法：構思與原型 | – 腦力激盪 / 創意發想：依據「如何才能…？」問題，與社群共同討論並提出多種解決方案構想。 – 初步原型：將想法以簡易方式呈現（如故事板、流程圖、手繪介面等），讓社群能直觀理解並給予回饋。 – 測試與修正：邀請社群成員體驗或觀摩原型，蒐集回饋並進行調整，直到發展出更成熟的方案。 |
| 成果（Outcomes） | – 低保真原型：以簡易方式展現概念並蒐集使用者意見。 – 最終建議：在多輪測試後形成較完整的解決方案或計劃（如社區參與活動、課程、展演模式等）。 – 預估影響：對每個方案進行可行性與影響力的初步評估。 |
| 機構的角色 | 擔任促進者（Facilitator）角色，協助規劃工作坊、提供資源，並將原型的回饋進行彙整與評估；同時確保與組織使命、預算及資源相符。 |
| 社群的角色 | 與機構共同參與發想與原型製作，提出回饋與建議，並協助確定哪些方案最符合社群需求。 |
階段 5：實施與評估（Deliver and Evaluate）
| 項目 | 內容 |
|---|---|
| 目標 | 將最終方案落地執行，並透過持續的追蹤與評估，確保計劃能有效達成 DEI 目標與社區參與目標。 |
| 做法：執行與回饋 | – 正式推出方案：將已測試並調整過的解決方案（如活動、服務、平台）導入社群。 – 設定關鍵指標（KPI）：用以衡量方案對社群、機構與 DEI 目標的實際影響。 – 持續收集回饋：與社群保持對話，定期檢視指標並評估成效，必要時進行調整。 |
| 成果（Outcomes） | – KPI 與成效報告：包含參與度、滿意度、多元化指標等，用以衡量方案成功度。 – 長期夥伴關係：若方案成功並獲得社群支持，能進一步深化機構與社群的信任與合作。 |
| 機構的角色 | 與社群保持溝通，並建立長期的監測與評估機制，確保方案能隨著環境與需求的變化持續優化。 |
| 社群的角色 | 持續提供使用回饋、參與活動或服務，並在評估過程中分享實際感受，與機構共同維持並提升計劃的成效。 |
推動 DEI 要保持的原則
第一， 若要透過社區參與有效推動 DEI，這些原則應該整合到機構的整體運作當中，而不是只侷限在某個部門或特定功能領域。很多機構往往不知道該從何著手。此時，設計思維能提供一個有效的途徑，協助機構辨識問題起點並確定需要優先解決的議題。以人為本的方法能幫助機構精準地找出阻礙弱勢族群接觸藝術機構的各種障礙，並在此基礎上設計對應的社區參與方案。
第二， 與社區成員建立長期夥伴關係並非易事，特別是社區成員本身不一定清楚自己想要什麼，或有時會想要「什麼都要」。此外，他們的部分想法可能與機構使命不符，或是在預算與資源有限的情況下無法落實。為了因應這些情況，機構可以採用以人為本的方法來蒐集洞察，讓社區成員的需求與意見得到充分表達，並在此基礎上做決策。共同設計（co-design）能讓雙方在機構所設定的預算、時間和使命範疇內進行協商，而設計思維則有助於在組織內找到既可行、又符合需求與價值的解決方案，進一步明確「該做什麼」以及「為什麼要這樣做」。
第三， 當機構試圖與社區共享決策權或權力結構時，藝術機構管理者常會出現抗拒心理，這在許多組織並不罕見。尤其是當社區成員感到受到威脅，或當機構的架構過於階層化時，這種情況會更明顯。採用以人為本的創新方法，可以讓社區的想法被聽見，從而產生非凡的成效，而不是單方面地將個人經驗強加於群體之上。自上而下的想法推行，往往會給人一種優越感，這可能會阻礙進步。相反地，運用設計思維，機構可以懷著謙卑的態度來推動工作，努力去理解並整合群體的知識。為了創造以 DEI 為核心的社區參與方案，可能需要對現有的組織結構進行調整，使之更好地反映出不同利益相關者的需求與觀點。
最後，為了與社區進行有效互動，藝術機構必須優先建立長期的關係和持續的對話。與其強加自己的偏好，不如讓計畫受到社區成員意見和反饋的影響。設計思維是一個非常有效的方法，能夠幫助機構了解使用者的需求與價值。機構可以從中學習，而這正是社區參與的精髓：理解社區中的人們。
研究結論
- 主要發現：
現有的社區參與方式存在缺陷，無法真正實現DEI目標。採用設計思維和共同設計方法能夠更好地理解和滿足社區需求，從而設計出更具包容性和創新性的參與計劃。 - 實務意涵：
- 藝術機構可以參考本文提出的模式來調整自身的社區參與策略。
- 這一新框架有助於擴大參與者範圍、提高觀眾多元性、促進社區擁有感，進而提升組織在社區中的影響力。
- 實施成功後，不僅能增強藝術機構的社區關係，也能推動整個藝術產業在DEI方面的深層次轉型。
- 研究限制：
- 本研究基於有限的訪談樣本及文獻回顧，結果具有一定局限性，建議未來可進一步驗證並擴大研究範圍。
